CinePicks Vietnam


App này bò Tót làm cho bò Sữa đi xem phim nè. Mấy nhu cầu của bò Sữa trong việc chọn phim, trailer, xuất chiếu… là có hết. Cơ mà có 1 cái bò Sữa hư là toàn thik đi xem Megastar ko thôi nên hiện tại bò Tót cũng mới làm cho Megastar thôi. (keke, dại bò hết sức =)) )

Bò Sữa còn khoái 1 zụ nữa là bò Sữa có cơ hội áp dụng mấy cái đọc về mobile app marketing luôn, lấy đối tượng là CinePicks để tiến hành ^.^ Thỏa chí anh hùng 😀

Mô tả trên Playstore nà:

Support Portal:
Ứng dụng giúp bạn xem nhanh những thông tin cần thiết về các bộ phim bom tấn đang hoặc sắp được trình chiếu tại Việt Nam. Bạn giờ có thể quyết định được dễ dàng bộ phim nào đáng xem trước khi tới rạp.
*** TÍNH NĂNG ***
– Hiển thị thông tin đầy đủ của các bộ phim (hiện mới hỗ trợ cụm rạp Megastar)
– Hiển thị thông tin về các suất chiếu của một bộ phim tại nhiều rạp trên toàn quốc
– Xem trailer của các bộ phim ngay trong ứng dụng (bạn cần nâng cấp app Google Youtube lên phiên bản mới nhất)
– Gọi điện đặt vé ngay trong ứng dụng
Ứng dụng được hỗ trợ hoàn toàn miễn phí và không có quảng cáo. Nếu bạn có ý tưởng để nâng cao chất lượng ứng dụng hoặc yêu cầu tính năng thêm vui lòng gửi Phản Hồi (tính năng trong ứng dụng).
Keyword: trailer, lịch chiếu phim, suất chiếu, phim rạp, ngày chiếu phim, cinema, cine, xine, giờ chiếu

và bằng tiếng Anh theo đòi hỏi của Window Phone:

The supported language of this application is Vietnamese.

Checking movie showtimes, surfing movie descriptions, checking out trailers as well as ticket booking, all of those are now ready to serve you seamlessly with CinePicks installed on your devices.

CinePicks Vietnam enables you to view great info about all the blockbuster movies appearing at most of cinemas in Vietnam. You are now be able to quickly check which movie is worth watching right in your palm.

*** FEATURES ***
– Show the info of all now-showing and upcoming movies (support only Megastar cinemas at the moment)
– Watch the movie trailer inside the app (not in web browser)
– Show the showtimes of a movie of each cinema
– Call a cinema tone for placing ticket

If you have any idea to let the app offer your better life, please contact me via Feedback button inside the app.

[in the occasion of the year 2012 full of love]

Failure Is Not The Worst Outcome, Mediocrity Is

❤ ❤ ❤

[Highlight key findings by yourself then read the original post. 😉 ]

Later in this article, I'm going to tell you something you probably don't know about Drew Houston, the founder and CEO of Dropbox.

I'm a big fan of Drew. I have known him for many years (well before he started Dropbox) and am honored to call him a friend. I will cancel plans with my wife to hang out with Drew if he and I happen to be in the same city. There are only a few people I'd do that for. Plus, it helps that she loves Dropbox and uses it every day.

Disclosure: Drew is on the advisory board for my company, HubSpot.

There's one big lesson and insight I want to draw out from Drew and Dropbox's story.

The worst outcome for a startup is not failure — its mediocrity. When I first met Drew, he was still working for a local Boston-area software company called Bit9 (in the security space, and they're still around). Good company. Drew was in the midst of working on a startup idea that was in the SAT prep space (the company was called “Accolade”). I met with Drew for dinner to talk about Accolade and his plans for it. Candidly, I was not a big fan of the idea, and told him so. It was a super-competitive category, it was going to be hard to differentiate. Most importantly though, I was not sure how big of an opportunity it was. I just didn't see it being a big, “break-out” business.

I knew that Drew was really smart — but I didn't have enough evidence to know if he was going to be a great entrepreneur. I know many, many really smart people. Few of them have what it takes to be great entrepreneurs. As it turns out, Drew is one of those people, but I didn't know it at the time.

Continuing the story…Drew ultimately ended up abandoning the SAT prep idea to do something different. He had this other idea for syncing files across multiple devices. It was a problem he faced himself. It too was a highly competitive market — but it was a really big one.

Here's the big lesson: Many founders think that the worst outcome you can have in a startup is failure. You try something and it fails. And yes, failing is no fun. But, what's worse than failing is going sideways for years and years. The worst is being stuck in a quagmire of mediocrity. Things are going reasonably well, but not spectacularly well. The reason mediocrity is worse than failure is very simple: Failure lets you move on, mediocrity stalls you and keeps you from reaching your potential.

It's not knowable as to whether Accolade (Drew's SAT prep startup) would have been a phenomenal success or not. But, it's doubtful that it had near the potential that Dropbox did. Had Drew “stuck to it” with Accolade, it's likely that Dropbox would have never happened and tens of millions people (including me and my wife) would have been less happy. And, of course, Drew would have been worse off for it. As he will tell you, Dropbox has been super-fun and super-gratifying. We all dream to have a startup like that someday.

It would have been a sub-optimal use of talent and energy for Drew to have gotten stuck in a quagmire of mediocrity. Not a complete waste of his time — because few entrepreneurial endeavors are wastes of time, just sub-optimal.

Imagine if all the founders that are currently stuck in “sideways” startups could somehow pull themselves out of the muck, clean themselves off, and take another crack at becoming legendary. How much better off would they and the world be?

Of course, there's one big counter-argument to all of this. How do you know whether you're stuck in a quagmire? Isn't startup success often about persistence and focus? What if that break-out success is just around the corner. Those are good questions. The simple answer is: There are no simple answers. If it were me, the question I would ponder is this: If 90% of everything started going “right” with your startup, what will it become? (I'll call this the “wave the magic wand”, best-case scenario). If the answer does not please you, and you've been at your current idea for a while, I'd ponder a change.

The danger of "ramen profitability": One of the great things about software startups today is that it's very possible to reach “ramen profitability”. This is where the company is making enough money that the founders can live on Ramen Noodles. That's also one of the bad things. Once you get to “ramen profitability”, running out of cash is no longer a way to know that you should be starting afresh and trying something new. You can run a startup like that indefinitely — and many entrepreneurs will do just that, instead of building the next Dropbox and becoming legendary.

One point I'd like to clarify: I'm not suggesting that stable, sustainable businesses with modest growth are a bad thing. Just that if the business is not something the founder is passionate about — she should move on. Life is short. We don't all need to build the next Dropbox — but we all should stretch ourselves. It reminds me of an idea that Tim O'Reilly planted in my head: Pursue something so important that even if you fail, the world is better off with you having tried.

Easy to say, very hard to do. It's easy for me to say "Hey, you should abandon that startup you're working on that doesn't seem to be going anywhere," but that is sooo much easier said than done. I've struggled with that very problem myself. It's hard to let go. It's hard to give up something you've toiled away at. It's hard to all of a sudden admit "you know, my friends may have been right…" It's hard, because we're human and we become emotionally attached to the things we build. Particularly things we've had to defend against the cold, hard world. Things we've had to nurture and defend. Things that in some ways define our identity. I have no brilliant insights other than: Be honest with yourself and be mindful of your opportunity cost. Life is short. We have a limited amount of time to achieve our potential.


The most dangerous word to use at work

Yep, I am going to share a real case I experienced with a co-worker. He was a designer, I was a business analyst (BA) for a software product. Per process of product development, a new feature’s UI of a product must go through mock-up designation phase by BA, being approved, then UI designation phase by designer to being approved, finally coding phase by developers. (Notice that BA is responsible for timeline of the whole process). When it comes to UI phase, I described every aspect of the feature to him in order to make its UI look shiny & intuitive and how urgent the demand pushed by business was. We then came to an agreement on the date of initial design works. However, everything didn’t work out as planned. The time came, bosses waited for his work to review and make suggestion, but there was no stuff for them though I pushed him on daily basis since that day. The reason he gave to me was “I said ‘I’LL TRY’, I did not confirm that I’ll surely deliver it at that day”. Wooo, I forgot the word, I did ignore the word, the key word in his sentence. Haha, it’s a lesson learned.

So, that’s my story. Below is the explanation by experts.

FORTUNE — After fraud, theft, flood, and fire, the most dangerous word to use in the workplace today is short, sweet, and fraught with peril: try.
Why try?

Whether in a job interview, on a resume, or in the office, try simply shows a lack of belief, passion, commitment, and confidence — all the qualities you need to succeed in today’s tight job market. Grammarly’s contextual thesaurus has a whopping 66 different synonyms for try, yet none of them are as convincing as words like do, believe, act, tackle, accomplish, or succeed. While try might get you 10%, or even halfway there, employers are looking for strong problem solving skills and unwavering dedication.
I cringe when I hear, “I’ll give it a try,” because the phrase suggests failure. “I’ll do it” inspires confidence every time.

On a resume, try indicates a task or responsibility that is either incomplete or vague; it is one of the few three-letter words that can get your resume moved to the rejection pile. It may be even worse than all of those famous four-letter words. On the other hand, action verbs backed up by facts and examples can make a resume — and an individual — stand out.
Likewise, in an interview, when candidates are required to be sharp and precise, try comes across as uncertain at best. Hiring managers are looking for someone with a spark in his or her eyes and confidence in his or her voice. The words you use matter, a lot.
If you contact a company and request action on an issue, hearing “I’ll try” isn’t going to alleviate your frustration; as a matter of fact, it’s more likely to exacerbate the problem. Likewise, when I hear employees say they will “try to meet a deadline,” “try to close a deal,” or “try to handle a customer issue,” my next question is what we need to do to ensure their success. When asked to complete a task that you do not feel is realistic, it’s better to suggest a more feasible goal. Managers appreciate problem solvers and employees who come to the table with solutions rather than problems.
While try is the most dangerous word that an employee or jobseeker can use in the workplace, there are certainly other “danger words” that also indicate negativity, uncertainty, or controversy at work: someday, if, never, maybe, used to, can’t, and excessive acronyms or slang can also doom your chances of getting (or keeping) a job.

Ultimately, words carry plenty of power in both verbal and written communication. Your cover letter and resume account for your first impression to a potential employer. Successive phone and in-person interviews can enhance or detract from that impression, and the way you carry yourself in day-to-day business interactions — from emails to meetings to reports to customer interactions — will determine your reputation in the workplace. When you use words with power and impact, and deliver on expectations, you are sharpening your image, bolstering your potential, and giving your career a chance to shine.
So don’t try, do; don’t doubt, believe; and don’t wonder, act.


Nguyễn Tấn Dũng và kinh tế tập đoàn [*]

tatashine thường ít khi quan tâm đến vấn đề chính trị, chỉ thường đọc thông tin về marketing, về market research, về kiến thức thường thức là chính. Cơ mà lần này là ngoại lệ, vì NTD quá đỗi… trong mắt người dân, và đặc biệt là sau sự kiện nghệ sĩ [sorry, tớ lại quên tên, trí nhớ kém tệ] ko nhận bằng khen của thủ tướng chính phủ vì cho rằng NTD là người không đủ đức (còn tài thì tớ ko rõ 😀 ).

Ai thik thì đọc tiếp hen 🙂

Đoạn trích sau từ cuốn Bên Thắng Cuộc II: Quyền Bính nói về vai trò của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng trong việc thành lập hàng loạt các tập đoàn kinh tế quốc doanh – hay còn gọi là Quả Đấm Thép. Ban Biên Tập Dân Luận xin giới thiệu trích đoạn này tới độc giả, trong bối cảnh xã hội đang đặt câu hỏi ai phải chịu trách nhiệm về những con số lỗ lã và thất thoát khổng lồ ở các tập đoàn kinh tế quốc doanh.

Tác giả Huy Đức có chú thích rõ các nguồn tin sử dụng trong cuốn sách, nhưng do khuôn khổ hạn chế của bài báo này, chúng tôi không đăng các chú thích này, mời độc giả tham khảo trong sách. Độc giả có thể mua cả hai tập sách này trên Smashwords hoặc theo hướng dẫn trên Facebook.

Cho dù trong Bộ chính trị khóa X (2006-2011) vẫn có những người trưởng thành qua chiến tranh, họ bắt đầu thuộc thế hệ “làm cán bộ” chứ không còn là thế hệ của những “nhà cách mạng”. Nếu có khả năng nắm bắt các giá trị của thời đại và có khát vọng làm cho người dân được ngẩng cao đầu, họ hoàn toàn có cơ hội chính trị để đưa Việt Nam bước sang một trang sử mới. Ngay cả khi duy trì phương thức nắm giữ quyền bính tuyệt đối hiện thời, nếu lợi ích của nhân dân và sự phát triển quốc gia được đặt lên hàng đầu, họ có thể trao cho người dân quyền sở hữu đất đai, lấy đa sở hữu thay cho sở hữu toàn dân; họ có quyền chọn phương thức kinh tế hiệu quả nhất làm chủ đạo thay vì lấy kinh tế nhà nước làm chủ đạo. Vẫn còn quá sớm để nói về họ. Khi cuốn sách này ra đời, họ vẫn đang nắm giữ trong tay mình vận hội của chính họ và đất nước.

Người kế nhiệm
Theo ông Phan Văn Khải, khi thăm dò ý kiến chuẩn bị nhân sự cho Đại hội X, các ban ngành đánh giá ông Vũ Khoan cao hơn. Một trong những “ban, ngành” nhiệt tình ủng hộ ông Vũ Khoan là Ban Nghiên cứu của thủ tướng. Thời ông Phan Văn Khải, trước khi chính phủ ban hành bất cứ văn bản nào, thủ tướng cũng đều chuyển cho Ban Nghiên cứu xem trước. Các văn bản hay bị Ban Nghiên cứu có ý kiến lại thường được đưa lên từ Văn phòng Phó Thủ tướng Thường trực Nguyễn Tấn Dũng.

Ông Khải thừa nhận, thâm tâm ông cảm tình với ông Vũ Khoan hơn, tuy nhiên, phần vì Vũ Khoan bị coi là thiếu thực tế trong nước, phần vì ông đã lớn tuổi – Vũ Khoan sinh năm 1937, cùng năm sinh với các ông Trần Đức Lương, Nguyễn Văn An – nên việc giới thiệu ông là gần như không thể. Nhưng, chủ yếu, theo ông Khải: “Tương quan lực lượng không cho phép”.

Ngày 28-6-2006, Quốc hội bỏ phiếu bầu ông Nguyễn Tấn Dũng làm thủ tướng. Trước khi rời nhiệm sở, ông Phan Văn Khải tổ chức một buổi gặp mặt toàn thể Ban Nghiên cứu với sự có mặt của thủ tướng mới được bầu Nguyễn Tấn Dũng. Tiếp lời ông Phan Văn Khải, trong một diễn văn ngắn, ông Dũng cũng đã dùng những từ ngữ tốt đẹp để nói về Ban Nghiên cứu và tương lai cộng tác giữa ông và các thành viên. Cũng trong cuộc gặp này, ý tưởng hình thành văn phòng thủ tướng trong Văn phòng Chính phủ đã được cả ông Khải và ông Dũng cùng ủng hộ.

Trong đúng một tháng sau đó, công việc của Ban vẫn tiến hành đều đặn. Chiều 27-7-2006, ông Trần Xuân Giá được mời lên phòng thủ tướng. Ông Giá nhớ lại, đó là một cuộc làm việc vui vẻ, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đồng ý để Giáo sư Đào Xuân Sâm, lúc ấy đã lớn tuổi, nghỉ hưu và ông cũng tỏ ra không bằng lòng với việc Tiến sỹ Lê Đăng Doanh vẫn hay phát biểu với vai trò thành viên của Ban Nghiên cứu. Cuộc nói chuyện kéo dài tới 17 giờ ngày 27, Thủ tướng thân tình đến mức ông Giá tạm thời gạt qua kế hoạch nghỉ hưu và trở về ngồi vẽ sơ đồ tổ chức văn phòng thủ tướng và chuẩn bị kế hoạch củng cố Ban Nghiên cứu.

Hôm sau, ngày 28-7-2006, khi ông Trần Xuân Giá đến cơ quan ở đường Lê Hồng Phong thì thấy Văn phòng vắng vẻ, nhân viên lúng túng tránh nhìn thẳng vào mắt ông. Ông Trần Xuân Giá làm tiếp một số việc rồi về nhà. Vào lúc 16 giờ cùng ngày, ông nhận được quyết định nghỉ hưu và quyết định giải thể Ban Nghiên cứu do văn thư mang tới. Cả hai cùng được chính Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng ký vào ngày 28-7-2006, tức là chỉ ít giờ sau khi ngồi “hàn huyên” với ông Trần Xuân Giá. Theo ông Giá thì ông là người cuối cùng trong Ban Nghiên cứu nhận được quyết định này.

Ông Nguyễn Tấn Dũng sinh tại Cà Mau năm 1949. Mới mười hai tuổi đã theo cha vào “bưng” làm liên lạc, ông biết chữ chủ yếu nhờ các lớp bổ túc ở trong rừng do địa phương quân tổ chức. Sau đó, ông Dũng được đưa đi cứu thương rồi làm y tá cho Tỉnh đội.

Ngày 30-4-1975, Nguyễn Tấn Dũng là trung úy, chính trị viên Đại đội Quân y thuộc Tỉnh đội Rạch Giá. Đầu thập niên 1980, theo ông Lê Khả Phiêu: “Khi ấy, tôi là Phó chính ủy Quân khu IX, trực tiếp gắn quân hàm thiếu tá cho anh Nguyễn Tấn Dũng. Năm 1981, khi anh Dũng bị thương ở chiến trường Campuchia, tôi cho anh về nước đi học”. Năm 1983, từ trường Nguyễn Ái Quốc trở về, ông Dũng ra khỏi quân đội, bạn bè của cha ông, ông Nguyễn Tấn Thử, đã bố trí ông Dũng giữ chức phó Ban Tổ chức Tỉnh ủy. Nhưng vị trí giúp ông có một bước nhảy vọt trong con đường chính trị là chức vụ mà ông nhận sau đó: bí thư Huyện ủy Hà Tiên.

Sau Đại hội V, ông Lê Duẩn có ý tưởng cơ cấu một số cán bộ trẻ và một số cán bộ đang là bí thư các ‘pháo đài huyện’ vào Trung ương làm ủy viên dự khuyết như một động thái đào tạo cán bộ. Ông Nguyễn Đình Hương580 nhớ lại: “Trước Đại hội VI, tôi được ông Lê Đức Thọ phân công trực tiếp về địa phương gặp các ứng cử viên. Phía Nam có anh Nguyễn Tấn Dũng, bí thư huyện Hà Tiên, cô Hai Liên, bí thư huyện ủy Thống Nhất, Đồng Nai, cô Trương Mỹ Hoa, bí thư quận Tân Bình; phía Bắc có cô Nguyễn Thị Xuân Mỹ, bí thư Quận ủy Lê Chân, Hải Phòng”. Sau Đại hội VI, ông Nguyễn Tấn Dũng rời “pháo đài” Hà Tiên về Rạch Giá làm phó bí thư thường trực rồi chủ tịch Ủy ban Nhân dân Tỉnh.

Trước Đại hội Đảng lần thứ VII, khi chuẩn bị cho Đại hội Tỉnh Đảng bộ Kiên Giang, ông Lâm Kiên Trì, một cán bộ lãnh đạo kỳ cựu của tỉnh từ chức, mở đường cho ông Nguyễn Tấn Dũng lên bí thư. Theo ông Năm Loan, khi ấy là ủy viên thường vụ, trưởng Ban Tổ chức Tỉnh ủy Kiên Giang: “Ông Đỗ Mười vào T78, triệu tập Thường vụ Tỉnh ủy lên họp, duyệt phương án nhân sự và quyết định đưa Nguyễn Tấn Dũng lên làm bí thư”. Năm ấy ông Dũng bốn mươi hai tuổi.

Trong một nền chính trị, mà công tác cán bộ được giữ bí mật và phụ thuộc chủ yếu vào sự lựa chọn của một vài nhà lãnh đạo, các giai thoại lại xuất hiện để giải thích sự thăng tiến mau lẹ của một số người. Trong khi dư luận tiếp tục nghi vấn ông Nông Đức Mạnh là “con cháu Bác Hồ”581, một “huyền thoại” khác nói rằng, cha của ông Nguyễn Tấn Dũng đã “chết trên tay ông Lê Đức Anh” và trước khi chết có gửi gắm con trai cho Bí thư Khu ủy Võ Văn Kiệt và Tư lệnh Quân khu IX Lê Đức Anh. Trên thực tế, cha ông Nguyễn Tấn Dũng là ông Nguyễn Tấn Thử, thường gọi là Mười Minh, đã mất trước khi hai ông Võ Văn Kiệt và Lê Đức Anh đặt chân xuống Quân khu IX.

Ngày 16-4-1969, một trái bom Mỹ đã ném trúng hầm trú ẩn của Tỉnh đội Rạch Giá làm chết bốn người trong đó có ông Nguyễn Tấn Thử khi ấy là chính trị viên phó Tỉnh đội. Một trong ba người chết còn lại là ông Chín Quý, chính trị viên Tỉnh đội. Trong khi, đầu năm 1970, ông Lê Đức Anh mới được điều về làm tư lệnh Quân khu IX còn ông Kiệt thì mãi tới tháng 10-1970 mới xuống miền Tây. Họ có nghe nói đến vụ ném bom làm chết ông Chín Quý và ông Mười Minh nhưng theo ông Kiệt thì cả hai ông đều chưa từng gặp ông Mười Minh Nguyễn Tấn Thử. Mãi tới năm 1991, trong đại hội đại biểu tỉnh đảng bộ Kiên Giang, ông Võ Văn Kiệt mới thực sự biết rõ về ông Nguyễn Tấn Dũng và cho tới lúc này ông Kiệt vẫn muốn ông Lâm Kiên Trì, một người mà ông biết trong chiến tranh, tiếp tục làm bí thư Tỉnh ủy Kiên Giang.

Ông Nguyễn Tấn Dũng được điều ra Hà Nội tháng 1-1995, ông bắt đầu với chức vụ mà xét về thứ bậc là rất nhỏ: thứ trưởng Bộ Nội vụ. Trước Đại hội VIII, theo ông Lê Khả Phiêu: “Khi làm nhân sự Bộ Chính trị, anh Nguyễn Tấn Dũng gặp tôi, nói: ‘Anh em miền Nam yêu cầu tôi phải tham gia Bộ Chính trị’. Trong khi, thứ trưởng thường trực là anh Lê Minh Hương thì băn khoăn: ‘Ngành công an không thể có hai anh ở trong Bộ Chính trị’. Tôi bàn, anh Lê Minh Hương tiếp tục ở trong Bộ Công an, anh Nguyễn Tấn Dũng chuyển sang Ban Kinh tế”.

Tháng 6-1996, ông Dũng được đưa vào Bộ Chính trị phụ trách vấn đề tài chính của Đảng. Cho dù, theo ông Lê Khả Phiêu, ông Dũng đắc cử Trung ương với số phiếu thấp và gần như “đội sổ” khi bầu Bộ Chính trị nhưng vẫn được đưa vào Thường vụ Bộ Chính trị, một định chế mới lập ra sau Đại hội VIII, vượt qua những nhân vật có thâm niên và đang giữ các chức vụ chủ chốt như Nông Đức Mạnh, Phan Văn Khải. Ông Nguyễn Đình Hương giải thích: “Nguyễn Tấn Dũng được ông Đỗ Mười đưa đột biến vào Thường vụ Bộ Chính trị chỉ vì ông Đỗ Mười có quan điểm phải nâng đỡ, bồi dưỡng, con em gia đình cách mạng. Tấn Dũng vừa là một người đã tham gia chiến đấu, vừa là con liệt sỹ, tướng mạo cũng được, lại vào Trung ương năm mới ba mươi bảy tuổi”.

Ngay cả khi đã ở trong Thường vụ Bộ Chính trị, ông Nguyễn Tấn Dũng vẫn là một con người hết sức nhã nhặn. Ông không chỉ cùng lúc nhận được sự ủng hộ đặc biệt của các ông Đỗ Mười, Lê Đức Anh, Võ Văn Kiệt, mà những ai biết ông Dũng vào giai đoạn này đều tỏ ra rất có cảm tình với ông. Theo ông Phan Văn Khải: “Nguyễn Tấn Dũng được cả ba ông ủng hộ, đặc biệt là ông Lê Đức Anh và Đỗ Mười. Tấn Dũng cũng biết cách vận động. Năm 1997, trước khi lui về làm cố vấn, cả ba ông thậm chí còn muốn đưa Tấn Dũng lên thủ tướng, tuy nhiên khi thăm dò phiếu ở Ban Chấp hành Trung ương cho cương vị này, ông chỉ nhận được một lượng phiếu tín nhiệm thấp”.

Kinh tế tập đoàn
Trước Đại hội Đảng lần thứ X, tháng 4-2006, ông Nguyễn Tấn Dũng được Bộ Chính trị phân công làm tổ trưởng biên tập “Báo cáo của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa IX về phương hướng, nhiệm vụ phát triển kinh tế-xã hội 5 năm 2006-2010”. Khi chủ trì các buổi thảo luận, ông Nguyễn Tấn Dũng yêu cầu đưa vào văn kiện chủ trương tổ chức doanh nghiệp nhà nước theo hướng kinh doanh đa ngành.

Theo ông Trần Xuân Giá, tổ phó biên tập: “Cho doanh nghiệp nhà nước kinh doanh đa ngành là ngược lại với chủ trương lâu nay của chính phủ nên chúng tôi không dự thảo văn kiện theo chỉ đạo của ông Nguyễn Tấn Dũng. Đến gần đại hội, ông Dũng cáu, ông viết thẳng ra giấy ý kiến của ông rồi buộc chúng tôi phải đưa nguyên văn vào Báo cáo, phần nói về doanh nghiệp nhà nước: Thúc đẩy việc hình thành một số tập đoàn kinh tế và tổng công ty nhà nước mạnh, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, trong đó có một số ngành chính; có nhiều chủ sở hữu, trong đó sở hữu nhà nước giữ vai trò chi phối”.

Lúc ấy, ông Nguyễn Tấn Dũng đã có đủ phiếu ở Ban Chấp hành Trung ương để tiến đến chiếc ghế thủ tướng. Ông khát khao tạo dấu ấn và nôn nóng như những gì được viết trong Báo cáo Kinh tế mà ông chủ trì: “Đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, đạt được bước chuyển biến quan trọng về nâng cao hiệu quả và tính bền vững của sự phát triển, sớm đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển”.

Mặc dù từ năm 1994, Quyết định số 91/TTg của Thủ tướng Võ Văn Kiệt đã nói đến việc “thí điểm thành lập tập đoàn kinh doanh” nhưng cho đến năm 2005, Việt Nam chưa có một tập đoàn nào ra đời. Cuối nhiệm kỳ, Thủ tướng Phan Văn Khải cho thành lập hai tập đoàn: Tập đoàn Công nghiệp Than-Khoáng sản Việt Nam ngày 26-12-2005 và Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam Vinashin ngày 15-5-2006.

Hai tháng sau khi nhận chức, ngày 29-8-2006, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng cho ngành dầu khí được nâng lên quy mô tập đoàn, PetroVietnam, ngày 30-10-2006 thành lập Tập đoàn Công nghiệp Cao su, ngày 9-01-2006 thành lập Tập đoàn Bưu chính Viễn thông. Tốc độ thành lập tập đoàn kinh tế nhà nước có chững lại sau khi cựu Thủ tướng Võ Văn Kiệt viết một thư ngỏ đăng trên Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn, yêu cầu thận trọng vì theo ông, trong khi những yếu kém của mô hình tổng công ty 90, 91 chưa được khắc phục mà lại làm phình to chúng ra bằng các quyết định hành chính là không hợp lý. Ông Võ Văn Kiệt viết: “Các doanh nghiệp nhà nước của ta có truyền thống dựa vào bao cấp nhiều mặt, không dễ từ bỏ thói quen cũ, nếu từ bỏ thói quen cũ cũng không dễ đứng vững trong thế cạnh tranh… Không có gì đảm bảo khi các tập đoàn được thành lập sẽ hoạt động tốt hơn các doanh nghiệp hiện nay”.

Trong khoảng thời gian từ khi ông Võ Văn Kiệt mất, tháng 6-2008, cho đến năm 2011, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã kịp nâng số tập đoàn kinh tế nhà nước lên con số mười hai. Nhưng chính sách cho tập đoàn kinh tế nhà nước kinh doanh đa ngành chứ không phải số lượng tập đoàn kinh tế nhà nước mới là nguyên nhân chính dẫn đến khủng hoảng kinh tế.

Theo ông Phan Văn Khải: “Khi thành lập Tập đoàn Vinashin, tôi nghĩ, đất nước mình có bờ biển dài hơn 3.000km, phát triển ngành công nghiệp đóng tàu là cần thiết nhất là khi ngành công nghiệp này đang được chuyển dịch từ các nước Bắc Âu về Trung Quốc, Hàn Quốc. Chính tôi quyết định đầu tư cho Vinashin khoản tiền bán trái phiếu chính phủ hơn 700 triệu USD. Nhưng, sau đó thì không chỉ Vinashin mà nhiều tập đoàn khác cũng phát triển ồ ạt nhiều loại ngành nghề, ở đâu cũng thấy đất đai của Vinashin và của các tập đoàn nhà nước”.

Theo ông Trần Xuân Giá: “Ông Nguyễn Tấn Dũng coi doanh nghiệp nhà nước như một động lực phát triển, nhưng phát triển doanh nghiệp nhà nước theo cách của ông Dũng không hẳn chỉ để làm vừa lòng ông Đỗ Mười”. Cho phép các tập đoàn kinh tế nhà nước kinh doanh đa ngành cũng như tháo khoán các kênh đầu tư mà nguồn vốn cho khu vực này lại thường bắt đầu từ ngân sách. Ông Phan Văn Khải giải thích: “Nguyễn Tấn Dũng muốn tạo ra một thành tích nổi bật ngay trong nhiệm kỳ đầu tiên của mình. Tấn Dũng muốn hoàn thành kế hoạch 5 năm chỉ sau bốn năm. Ngay trong năm 2007, ông đầu tư ồ ạt. Tiền đổ ra từ ngân sách, từ ngân hàng. Thậm chí, để có vốn lớn, dự trữ quốc gia, dự trữ ngoại tệ cũng được đưa ra. Bội chi ngân sách lớn, bất ổn vĩ mô bắt đầu”.

Theo ông Trần Xuân Giá: “Thời Thủ tướng Phan Văn Khải, mỗi khi tổng đầu tư lên tới trên 30% GDP là lập tức thủ tướng được báo động. Trước năm 2006, năm có tổng đầu tư lớn nhất cũng chỉ đạt 36%. Trong khi, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, ngay sau khi nhận chức đã đưa tổng mức đầu tư lên 42% và đạt tới 44% GDP trong năm 2007”. Cho tới lúc đó những ý kiến can gián thủ tướng cũng chủ yếu xuất phát từ các thành viên cũ của Ban Nghiên cứu như Trần Xuân Giá, Lê Đăng Doanh, Phạm Chi Lan. Nhưng tiếng nói của họ không còn sức mạnh của một định chế sau khi Ban Nghiên cứu đã bị giải tán. Cả ba sau đó còn nhận được các khuyến cáo một cách trực tiếp và nhiều cơ quan báo chí trong nhiều tháng không phỏng vấn hoặc đăng bài của những chuyên gia này.

Năm 2006, tăng trưởng tín dụng ở mức 21,4% nhưng con số này lên tới 51% trong năm 2007. Kết quả là lạm phát cả năm ở mức 12,6%. Các doanh nghiệp, các ngân hàng bắt đầu nhận ra những rủi ro, từng bước kiểm soát vốn đầu tư vào chứng khoán và địa ốc. Nhưng đầu năm 2008, Chính phủ của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng dường như hoảng sợ khi lạm phát lên tới gần 3% mỗi tháng và những “liệu pháp” được đưa ra sau đó đã khiến cho nền kinh tế dồn dập chịu nhiều cú sốc.

Cuối tháng 1-2008, Ngân hàng Nhà nước yêu cầu các ngân hàng thương mại phải tăng dự trữ bắt buộc từ 10 lên 11%. Để có ngay một lượng tiền mặt lên tới khoảng 20.000 tỷ đồng nhằm đáp ứng nhu cầu dự trữ, các ngân hàng thương mại cổ phần buộc lòng phải tăng lãi suất huy động. Lãi suất qua đêm thị trường liên ngân hàng mấy ngày cuối tháng 1-2008 tăng vọt lên tới 27%, trong khi đầu tháng, con số này chỉ là 6,52%. Ngày 13-2-2008, Ngân hàng Nhà nước lại ra quyết định, buộc các ngân hàng thương mại phải mua một lượng tín phiếu trị giá 20.300 tỷ đồng. Áp lực tiền bạc đã làm náo loạn các tổ chức tín dụng.

Thoạt đầu, các tổng công ty nhà nước rút các khoản tiền đang cho vay lãi suất thấp ở các ngân hàng quốc doanh, gửi sang ngân hàng cổ phần. Chỉ trong ngày 18-2-2008, các tổng công ty nhà nước đã rút ra hơn 4.000 tỷ đồng. Các ngân hàng quốc doanh, vốn vẫn dùng những nguồn tiền lãi suất thấp từ Nhà nước đem cho các ngân hàng nhỏ vay lại, nay thiếu tiền đột ngột, vội vàng ép các ngân hàng này. “Cơn khát” tiền toàn hệ thống đã đẩy lãi suất thị trường liên ngân hàng có khi lên tới trên 40%.

Lãi suất huy động tăng, đã khiến cho các ngân hàng phải tăng lãi suất cho vay. Nhiều ngân hàng buộc khách hàng chấp nhận lãi suất lên tới 24 – 25%, cao hơn nhiều mức mà Luật Dân sự cho phép. Các doanh nghiệp cũng “khát” tiền mặt, tình trạng bán hàng dưới giá, hoặc vay với lãi suất cao đang khiến cho chi phí sản xuất tăng đột biến. Không có gì ngạc nhiên khi lạm phát ba tháng đầu năm 2008 lên tới 9,19%. Các biện pháp của Ngân hàng Nhà nước nói là chống lạm phát, nhưng đã trực tiếp làm “mất giá” đồng tiền khi đặt các ngân hàng trong tình thế phải nâng lãi suất.

Ngày 25-3-2008, Ngân hàng Nhà nước lại khiến cho tình trạng khan hiếm tiền mặt thêm nghiêm trọng khi yêu cầu thu về 52.000 tỷ đồng của ngân sách đang được đem cho các ngân hàng quốc doanh vay với lãi suất 3%/năm, thấp hơn nhiều so với lãi suất trên thị trường tín dụng. Khoản tiền này theo nguyên tắc phải được chuyển vào Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên, từ mười năm trước, theo “sáng kiến” của Bộ Tài chính, nó đã được đem cho các ngân hàng quốc doanh vay. Một mặt, nó tạo ra sự bất bình đẳng trong môi trường kinh doanh, một mặt làm cho nền kinh tế lập tức rơi vào khủng hoảng do tín dụng bị cắt đột ngột và những khoản vay còn lại thì phải chịu lãi suất cao.

Thị trường chứng khoán nhanh chóng hiển thị “sức khỏe” của nền kinh tế. Từ mức trên 1000, ngày 6-3-2008, chỉ số VN-index xuống còn 611. Cho dù Phó Thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng cố dùng uy tín chính trị của mình để cứu vãn bằng cách tuyên bố rằng đầu tư vào chứng khoán bây giờ là thắng vì đã xuống đến đáy nhưng chỉ hai mươi ngày sau, 25-3-2008, chỉ số VN-index chỉ còn 492 điểm. Ngày 5-12-2008, VN-index chỉ còn 299 điểm. Xuất khẩu quý 1-2008 vẫn tăng 23,7%; nhập khẩu tăng 60,7%. Tại Sài Gòn, kinh tế vẫn tăng trưởng khá, ngân sách quý I vẫn thu tăng 72,6%. Nhưng các biện pháp chống lạm phát đã làm cho Việt Nam rơi vào tình trạng khủng hoảng tài chánh hơn nửa năm trước khi khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu.

Từ cuối năm 2008, khuynh hướng quay trở lại nền kinh tế chỉ huy càng tăng lên cho dù điều này là vô vọng vì ở giai đoạn này, đóng góp của khu vực tư nhân cho nền kinh tế đã vượt qua con số 50% GDP của Việt Nam. Dù vậy, Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng vẫn liên tục ban hành các mệnh lệnh hành chánh hòng kiểm soát trần lãi xuất, kiểm soát thị trường ngoại tệ, thị trường vàng.

Khi ông Đỗ Mười nhận chức Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, để có ngoại tệ, Chính phủ phải cho một nhà đầu tư của Nhật thuê khu nhà khách ven hồ Thiền Quang. Khi ông Nguyễn Tấn Dũng nhận chức thủ tướng, Việt Nam có một khoản dự trữ ngoại tệ lên tới 23 tỷ đôla. Nhưng, di sản lớn hơn mà Thủ tướng Phan Văn Khải trao lại cho ông Dũng là một Việt Nam đã hoàn thành thủ tục để gia nhập WTO. Trong khoảng thời gian 1996-2000, cho dù chịu mấy năm khủng hoảng kinh tế thế giới, Việt Nam vẫn đạt mức tăng trưởng 7,5% trong khi lạm phát chỉ là 3,5%. Trong khoảng thời gian 2001-2005, lạm phát có cao hơn, 5,1%, nhưng tăng trưởng vẫn dương: 7%.

Chỉ sau mấy tháng nhận chức, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã đưa GDP tăng trưởng tới mức kỷ lục: 8,5% vào tháng 12-2007; đồng thời cũng đã đưa lạm phát vào tháng 8-2008 lên tới 28,2%. Tháng 3-2009, tăng trưởng GDP rơi xuống đáy: 3,1%. Trong sáu năm ông Nguyễn Tấn Dũng giữ chứ Thủ tướng, mức tăng trưởng kinh tế luôn thấp hơn rất nhiều so với mức lạm phát. Năm 2007 GDP tăng trưởng ở mức 8,48% trong khi lạm phát lên tới 12,63%. Năm 2008 mức tăng trưởng giảm xuống 6,18% trong khi lạm phát là 19,89%. Năm 2009 GDP chỉ tăng 5,32% lạm phát xuống còn 6,52% do các nguồn đầu tư bị cắt đột ngột. Năm 2010 GDP tăng đạt mức 6,78% nhưng lạm phát tăng lên 11,75%. Năm 2011 tăng trưởng GDP giảm còn 5,89% trong khi lạm phát lên tới 18,13%. Năm 2012, nền kinh tế gần như ngưng trệ, lạm phát ở mức 6,81% nhưng GDP cũng xuống tới 5,03% thấp kỷ lục kể từ năm 1999. Nền kinh tế rơi vào tình trạng gần như không lối thoát.

Theo DL


[*] Tựa đề đoạn trích do Ban Biên Tập Dân Luận đặt.


Revolution Hits the Universities

Yep, I love the post from the bottom of my heart. I have also experienced a course of Coursera’s ones. 3 words to describe it as “an amazing opportunity ever happened”. Give it a try at and you will feel regretful that why you haven’t known it before 😉

Now, enjoy the post about these similar online courses and their outcome given to the whole world.

LORD knows there’s a lot of bad news in the world today to get you down, but there is one big thing happening that leaves me incredibly hopeful about the future, and that is the budding revolution in global online higher education. Nothing has more potential to lift more people out of poverty — by providing them an affordable education to get a job or improve in the job they have. Nothing has more potential to unlock a billion more brains to solve the world’s biggest problems. And nothing has more potential to enable us to reimagine higher education than the massive open online course, or MOOC, platforms that are being developed by the likes of Stanford and the Massachusetts Institute of Technology and companies like Coursera and Udacity.

Last May I wrote about Coursera — co-founded by the Stanford computer scientists Daphne Koller and Andrew Ng — just after it opened. Two weeks ago, I went back out to Palo Alto to check in on them. When I visited last May, about 300,000 people were taking 38 courses taught by Stanford professors and a few other elite universities. Today, they have 2.4 million students, taking 214 courses from 33 universities, including eight international ones.

Anant Agarwal, the former director of M.I.T.’s artificial intelligence lab, is now president of edX, a nonprofit MOOC that M.I.T. and Harvard are jointly building. Agarwal told me that since May, some 155,000 students from around the world have taken edX’s first course: an M.I.T. intro class on circuits. “That is greater than the total number of M.I.T. alumni in its 150-year history,” he said.

Yes, only a small percentage complete all the work, and even they still tend to be from the middle and upper classes of their societies, but I am convinced that within five years these platforms will reach a much broader demographic. Imagine how this might change U.S. foreign aid. For relatively little money, the U.S. could rent space in an Egyptian village, install two dozen computers and high-speed satellite Internet access, hire a local teacher as a facilitator, and invite in any Egyptian who wanted to take online courses with the best professors in the world, subtitled in Arabic.

YOU just have to hear the stories told by the pioneers in this industry to appreciate its revolutionary potential. One of Koller’s favorites is about “Daniel,” a 17-year-old with autism who communicates mainly by computer. He took an online modern poetry class from Penn. He and his parents wrote that the combination of rigorous academic curriculum, which requires Daniel to stay on task, and the online learning system that does not strain his social skills, attention deficits or force him to look anyone in the eye, enable him to better manage his autism. Koller shared a letter from Daniel, in which he wrote: “Please tell Coursera and Penn my story. I am a 17-year-old boy emerging from autism. I can’t yet sit still in a classroom so [your course] was my first real course ever. During the course, I had to keep pace with the class, which is unheard-of in special ed. Now I know I can benefit from having to work hard and enjoy being in sync with the world.”

One member of the Coursera team who recently took a Coursera course on sustainability told me that it was so much more interesting than a similar course he had taken as an undergrad. The online course included students from all over the world, from different climates, incomes levels and geographies, and, as a result, “the discussions that happened in that course were so much more valuable and interesting than with people of similar geography and income level” in a typical American college.

Mitch Duneier, a Princeton sociology professor, wrote an essay in The Chronicle of Higher Education in the fall about his experience teaching a class through Coursera: “A few months ago, just as the campus of Princeton University had grown nearly silent after commencement, 40,000 students from 113 countries arrived here via the Internet to take a free course in introductory sociology. … My opening discussion of C. Wright Mills’s classic 1959 book, ‘The Sociological Imagination,’ was a close reading of the text, in which I reviewed a key chapter line by line. I asked students to follow along in their own copies, as I do in the lecture hall. When I give this lecture on the Princeton campus, I usually receive a few penetrating questions. In this case, however, within a few hours of posting the online version, the course forums came alive with hundreds of comments and questions. Several days later there were thousands. … Within three weeks I had received more feedback on my sociological ideas than I had in a career of teaching, which significantly influenced each of my subsequent lectures and seminars.”

Agarwal of edX tells of a student in Cairo who was taking the circuits course and was having difficulty. In the class’s online forum, where students help each other with homework, he posted that he was dropping out. In response, other students in Cairo in the same class invited him to meet at a teahouse, where they offered to help him stay in the course. A 15-year-old student in Mongolia, who took the same class as part of a blended course and received a perfect score on the final exam, added Agarwal, is now applying to M.I.T. and the University of California, Berkeley.

As we look to the future of higher education, said the M.I.T. president, L. Rafael Reif, something that we now call a “degree” will be a concept “connected with bricks and mortar” — and traditional on-campus experiences that will increasingly leverage technology and the Internet to enhance classroom and laboratory work. Alongside that, though, said Reif, many universities will offer online courses to students anywhere in the world, in which they will earn “credentials” — certificates that testify that they have done the work and passed all the exams. The process of developing credible credentials that verify that the student has adequately mastered the subject — and did not cheat — and can be counted on by employers is still being perfected by all the MOOCs. But once it is, this phenomenon will really scale.

I can see a day soon where you’ll create your own college degree by taking the best online courses from the best professors from around the world — some computing from Stanford, some entrepreneurship from Wharton, some ethics from Brandeis, some literature from Edinburgh — paying only the nominal fee for the certificates of completion. It will change teaching, learning and the pathway to employment. “There is a new world unfolding,” said Reif, “and everyone will have to adapt.”


Listen first, then talk to your buyers

Initial approach:
We all, and salesmen in particular, know that customers need to be understood then to be ‘seduced’ into buying certain products. ;)) However, as salesmen, usually they save far less time for purely listening to customers’ concern, surely trying all their best to talk about their products/services as much as possible instead. This 100% leads them to predictable wrong ways while pursuing revenue development with a breakthrough.

So, continue reading the post? Enjoy?

How much time do you spend truly listening to buyers and customers? Marketers get little, if any, quality time with the real people they hope to persuade to listen to them.
Once or twice a year, you may attend a client dinner or an industry conference. But even if your company hosts a customer advisory meeting several times a year, it will probably spend at least 80 percent of this time presenting to customers, and whenever a customer is speaking, the topic will focus on solution support or usability, not the customer’s buying experience.
If you’re like most marketers, you rely on the sales people for your information about how and why buyers make their decisions. Since sales reps typically talk to customers all day, you could assume that they know their buyers.
But, to paraphrase the the Gershwin song from “Porgy and Bess,” it ain’t necessarily so. If sales is telling you that price and features dominate the buyer’s concerns, you can be darn certain it ain’t so.
Many of you will identify with my client Dave (not his real name) who related that his organization was so focused on making the sale and pitching to clients that “we were just shooting ourselves in the foot.”
Dave is a product marketer. His organization had a common problem. Years ago, management saw a specific business problem and brought to market a solution to address it. Each new customer had a brand new set of enhancement requests, and the company had been completely focused on solving the current customers’ needs. Suddenly a competitive threat emerged that would require senior management to redeploy limited resources.
This dilemma provided the perfect opportunity to slow down, take a deep breath and listen to buyers. And that’s exactly what Dave did. He started interviewing recent evaluators. Each interview became another opportunity to get comfortable with the probing questions that revealed surprising insights. After a relatively small number of interviews, he began to see the themes that spanned all of them.
From these conversations, Dave knows how his product addresses a pervasive problem in the industry. He knows what the buyers are saying about the competitor’s approach, including their strengths and weaknesses. Analyzing his product’s successes and failures, he can apply this insight to potential market segments.
This is a starting point for building the buyer personas that Dave needs to develop an effective marketing and sales enablement strategy. Dave has even found a novel approach to developing highly qualified leads that he hadn’t thought of before.
All of this information came from simply stopping the endless selling (and marketing) and starting to listen and learn from the only people that really matter – the target buyers.
Why do many marketers never get around to talking to customers and buyers?
I’ll let Dave answer: “Sales people keep saying they just need more leads, ROI calculators and that sort of thing. We’re so busy working on our marketing checklists that there is never enough time to get out,” he told me. “I always knew my opinion was irrelevant but I never guessed that the opinions of the sales people were also irrelevant.”
While I’ve changed Dave’s name and a few minor details, everything else I’ve shared here is true. I’ll keep Dave’s secrets about what he actually learned from talking to customers though. That information is an advantage that would be lost if his competitors got their hands on it.


Stop Focusing on Your Performance

Thoughts of mine:
I do appreciate the author of the post. The post is all about saying no to keeping watching and judging the performance of others, and yourself in particular, all the time; experiencing the journey and feeling what it looks like instead. This somehow reminds me of the quote “Success is not a destination, it’s a journey.” The article explains it in a clear way and give me insight into the difference of acting based on performance and experience. I’ll follow the rule to experience upcoming moments in my life rather than judging myself on what I have done and what I could not achieve.

Be interested? Read it and enjoy it 🙂

The night before our wedding, Eleanor and I stood awkwardly in the center of a large room, surrounded by our family and our closest friends. There was no particular reason to be uncomfortable; this was just a rehearsal. Still, we were in the spotlight and things weren’t going smoothly. Neither the rabbi nor the cantor had arrived and we didn’t know where to stand, what to say, or what to do.

It had taken us 11 years — and a lot of work — to get to this point. Eleanor is Episcopalian, the daughter of a deacon, and I am Jewish, the son of a Holocaust survivor. The one thing our parents agreed about before the wedding was that we shouldn’t get married.

A friend of ours, Sue Anne Steffey Morrow, a Methodist minister, offered to stand in for the Jewish officiants who were absent. She moved us through the rehearsal, placing people in position, reading prayers, and lightening the mood with a few well-timed jokes.

When the rehearsal was over and we were feeling more relaxed, she offered me and Eleanor a piece of advice that remains one of the best I have ever received.

“Tomorrow hundreds of people will be watching you on the most important day of your life. Try to remember this: It’s not a performance; it’s an experience.”

I love that she said “Try to remember this.” On the surface it seems easy to remember but in reality it’s almost impossibly difficult, because much of what we do feels like a performance. We’re graded in school and get performance reviews at work. We win races, earn titles, receive praise, and sometimes gain fame, all because of our performance. We’re paid for our performance. Even little things — leading a meeting, having a hallway conversation, sending an email — are followed by the silent but ever-present question: “How’d that go?”

In other words, we think life is a performance because, well, it kind of is. We feel judged by others because, often, we are. And let’s be honest, it’s not just they who judge us; most of us spend a considerable amount of energy judging others as well. Which, of course, only reinforces our own experience of being judged. And fuels our desire to perform.

But here’s the paradox: living life as a performance is not only a recipe for stress and unhappiness; it also leads to mediocre performance.

If you want to get better at anything, you need to experiment with an open mind, to try and fail, to willingly accept and learn from any outcome.

And once you get an outcome you like, you need to be willing to shake it up again and try something different. The best performers are life-long learners, and the definition of a life-long learner is someone who is constantly trying new things. That requires performing poorly much of the time and, often unpredictably, brilliantly some of the time.

If you view life as a performance, your failures will be so painful and terrifying that you will stop experimenting. But if you view life as an experience, your failures are just part of that experience.

What makes a performance different than an experience? It’s all in your head.

Are you trying to look good? Do you want to impress others or win something? Are you looking for acceptance, approval, accolades, wild thunderous applause? Is it painful when you don’t get those things? You’re probably performing.

If you’re experiencing, on the other hand, you’re exploring what something feels like. Trying to see what would happen if…

When you’re experiencing, you can appreciate negative outcomes as well as positive ones. Sure, acceptance and approval and accolades feel good, but those things don’t determine success. Success is based on whether you fully immerse yourself in the experience, no matter how it turns out, and whether you learn from it. That’s a result you can always achieve regardless of the outcome.

When you’re performing, your success is disturbingly short-lived. As soon as you’ve achieved one milestone or received a particular standing ovation, it’s no longer relevant. Your unending question is: what’s next?

When you’re experiencing though, it’s not about the end result, it’s about the moment. You’re not pursuing a feeling after, you’re having a feeling during. You can’t be manipulated by a fickle, outside measure because you’re motivated by a stable internal one.

So how can we let go of performance in favor of experience? Here’s something that’s helped me: Several times a day I’ll complete this sentence: “This is what it feels like to…”

This is what it feels like to receive praise. This is what it feels like to be in love. This is what it feels like to be stuck writing a proposal. This is what it feels like to present to the CEO. This is what it feels like to be embarrassed. This is what it feels like to be appreciated.

Saying that, and feeling whatever comes up, instantly drops me into experience. Performance loses its primacy and my mind releases its focus on outcome. There are no bad feelings; they all make life richer.

On the day of our wedding, I took Sue Anne’s advice. And when I think back now — it’s been 13 years — the moments I remember most clearly and with most fondness are the things we did not rehearse, the things that went wrong but somehow gave the wedding its life. Even our rehearsal, which clearly did not go as planned with its missing rabbi, was perfect since it led us to integrate a minister — especially meaningful for Eleanor and her family — in a more substantial way than we had anticipated.

As a performance, I have no idea how to judge it. But as an experience, it was perfect. An experience always is.